Muutosviestintä on taitolaji

Epäonnistuminen sisäisessä viestinnässä nousee silloin tällöin selittäjäksi yritysten ja yhteisöjen ongelmille. Viimeisin esimerkki tästä on Husin (Helsingin-Uudenmaan sairaanhoitopiirin) organisaatiouudistuksesta syntynyt tilanne.

Husissa on henkilökuntaa runsaat 20 000 eli pienehkön suomalaisen kaupungin verran. Sairaanhoitopiiriä uudistamaan ja sen taloutta tervehdyttämään palkattiin puolisentoista vuotta sitten Oulun silloinen kaupunginjohtaja Kari Nenonen.

Loppukesästä ja alkusyksystä Husista alkoi kantautua uutisia henkilökunnan tyytymättömyydestä. Nenonen on vienyt organisaatiouudistusta läpi kovalla kädellä ja henkilökuntaa kuulematta, mikä on johtanut mm. lääkärien eroihin. 16.9.2008 pidetyssä tiedotustilaisuudessa Husin johto löysi selityksen uudistuksesta syntyneelle kohulle: Sisäisen viestinnän epäonnistuminen sekä median toiminta!

Tietenkään pelkkä huonosti hoidettu sisäinen viestintä ei voi selittää Husin kriisiä. Viestinnän gurun Osmo A. Wiion mukaan viestintä ei paranna mm. epäpätevää johtajuutta, organisaation rakennetta, autoritaarista ilmastoa, taloudellisia vaikeuksia, motivaation puutetta eikä korjaamatonta tiedon puutetta. Hyvin hoidettuun sisäiseen viestintään sen sijaan liittyy toisen osapuolen arvostaminen, aito kuunteleminen, halu toimia yhdessä, kyky ja halu vastata henkilökunnan tiedontarpeisiin. Näitä Husista on tainnut puuttua.

Hus on julkishallinnon organisaatio, jossa on helppo vedota lakiin asiakirjan ja päätöksenteon julkisuudesta. Asioista tiedotetaan vasta sitten, kun päätös on tehty. Se antaa mahdollisuuden salata asian valmisteluun liittyvät käänteet ja yksityiskohdat. Julkishallinnon organisaatiot noudattavat usein myös minimitiedottamisen periaatetta: Tiedotetaan vain juuri se, mikä on pakollista tiedottaa. Tätä linjaa perustellaan sillä, että saadaan huhut pysymään kurissa. Henkilökuntaan ja sen arvostelukykyyn ei siis luoteta.

Missään laissa ei ole kielletty kertomasta, että jokin asia on valmisteilla. Jos organisaatio pystyy kertomaan, että jotain asiaa valmistellaan ilman, että henkilökunta joutuu paniikkiin, se kertoo jotain hyvin myönteistä ilmapiiristä sekä johdon ja henkilöstön välisistä suhteista. Isoissa organisaatioissa, jollainen Hus on, muutosviestintä onnistuukin parhaiten siten, että muutoksesta kerrotaan riittävän ajoissa, pienissä palasissa ja säännöllisesti. Joskus voidaan jopa kertoa, että mitään uutta tiedotettavaa ei ole tai että uutta tiedotettavaa on esim. viikon kuluttua. Tiedon–tässä tapauksessa henkilökunnan näkemysten ja tuntemusten–pitää välittyä myös alhaalta ylöspäin.

Husissa todella iso muutos tuli henkilökunnalle tiedoksi kertarysäyksellä. Kovimmalle on tainnut ottaa ylilääkäri-, ylihoitaja- ja johtava ylihoitaja -tittelien ja tehtävien katoaminen. Tilalle tulee palvelujohtaja, jolta ei vaadita alan erikoistumiskoulutusta eikä tieteellisiä näyttöjä. Hierarkkisessa sairaalamaailmassa tällainen muutos ei voi onnistua muuten kuin yhteistyössä, keskustellen, kompromisseja tehden, motivoimalla ja yhteiseen päämäärään sitouttamalla. Viime kädessä on kyse molemminpuolisesta luottamuksesta, jonka aikaansaaminen voi olla kiven takana. Seuraan kiinnostuneena, miten ja millaisena uudistus viedään läpi Husissa.